スピリチュアルと脳の成功法則〜人生好転のテクニックの数々〜

最先端の脳科学から古代オカルトまで..「科学」と「非科学」を融合した成功法則

競合他社に負けない経営戦略コマツのダントツ・プロジェクト

   


どんな会社であれ、

時間も資源も無限ではありません。

豊富な資金力や人材があっても、
やはり限りはあるものです。

その中でいかに資源を
うまく活用し、

ライバルに負けないで、

お客様に価値を提供していくか、

が、経営者の手腕でもあります。

ここで世界的大企業となった
コマツの経営者、坂根さんの
やり方をこれまで見てきたわけですが、

もう一つのこだわりとして、

「ダントツ・プロジェクト」

と呼ぶ新商品開発の話が出て来ます。

坂根さんは、

「商品開発は平均点主義では
うまくいきません。

自らの得意分野を
徹底的に伸ばすことで、

商品としての独自性が生まれ、
ブランドの認知も進みます」

と語っています。

バランスの良い優等生はダメ?

学校では、特に日本では、

平均点が高い人材が褒められる
傾向にあります。

国語も算数も理科も社会も
体育も音楽も美術も、

バランスよく点数を取れる
生徒が優秀とみなされるわけです

国語だけは素晴らしいけど
他はまるっきしダメ、、

とか、

あの子は体育だけね。

と言われる生徒はむしろ劣等生です。

しかし、

社会に出て仕事をする、
経営をするとなると、

平均点主義が弊害になります。

あれもこれもとバランスよく
全てをやろうとすると、

ライバル、競合他社に負けるのです。

例えば、

コマツの場合は、

むやみに多くの機種を
市場に投入し続けるのは、

経営にとって効率が悪く、

機種を絞り込み、

売り上げきよどの大きい
重点機種に資源を重点配分する
ことを良しとしています。

卵を一つのカゴに盛る?

まさに選択と集中、

多くのトップ企業の
やり方は実はこれです。

ファーストリテイリングの
柳井正さんも、

「最高の商売というのは、
一つの完成された商品だけで、

大量に売れるような商売をすること」

と述べていることと
合い通じることころがあります。

リスク分散という言葉があります。

一つのカゴに卵を入れるな!

という格言もあります。

確かに凡人からすれば
その方が安全と思ってしまいますが、

結果を出す経営戦略はむしろ、
分散していてはいけません。

坂根さんにとっても、

リスク分散というのは
自信がないことの表れなのです。

資源の活用ができません。

商品もサービスも無難なものを
出そうとしてしまいます。

それは必ず顧客から
見抜かれてしまいます。

そして競合他社の商品に
離れていってしまうのです。

角の取れた商品はつまらない

ダントツプロジェクトを
導入する前、

坂根さんはコマツの
商品開発のあり方に、

大きな疑問を感じていたそうです。

つまり、

何事も競争相手と比べた上で、

それより「少し上」を
目指そうとするのです。

失敗は避けて、当てに行こうとする、、

どうしても動きが窮屈になります。

多くの関係者が合意できる
ものを作ろうとするあまり、

とりたてて特徴のない、

いわば角の取れたものに
なってしまっていたと言います。

そこに競合他社が、インパクトの
強い商品を出したらどうでしょう。

顧客の目はそちらに移ります。

そこで、坂根さんは、
新商品の開発にあたって、

「営業と開発は、まず何を
犠牲にするかで合意しろ」

と指示しました。

つまり、他社に負けてもいい
という部分をあらかじめ決めておき、

その分、強みに磨きを
かけろというわけです。

国語、算数、理科、社会は捨て、

得意な「体育」だけに賭けなさい!

そしてダントツを目指しなさい、

と、学校教育に慣れた私たちは
なかなかこうした発想は出ません。

ライバルから見て怖い会社の持つ特徴

優れた経営者はこれをやります。

一点集中して風穴を開けようとします。

一様にスクラップ&ビルド
がうまいのですが、

どこかを犠牲にしなければ
投入資源を生み出せない
という発想を持っています。

創造と破壊と言いますが、

破壊をしなければ創造は
生まれないということでしょう。

こうして捻出した資源を使って、

「ダントツ商品」を生み出すのが
ダントツ・プロジェクトなのです。

「いくつかの重要な性能やスペックで、
競合メーカーが数年かかっても追いつけ
ないような圧倒的な特徴を作る」

こうした意図を持って、

捨てるべきところを捨てられる会社が、

競合から見ると
本当に怖い会社と言えるでしょうし、

顧客から見れば頼もしい存在です。

逆に言えば、

リスクを回避ばかりし、
平均的な商品を出してくる
会社は恐れるに足らずということです。

経営戦略を実行に移す方法

また、ダントツプロジェクトは、

「これまでの製品に比べて、
原価を10%以上引き下げ、

そのコスト余力を
ダントツの実現に振り向ける」

という側面も持っています。

原価の10%削減を実現しようとすると、

開発部門と生産部門が
早い段階からコラボレーション
をする必要があります。

そこから

「コストを切り下げたいなら、
こんな設計ではダメで、

こういうふうに改めるべきだ」

といった具体的な知恵が
出てくるようになったと言います。

そして、それが実行へ
繋がっていったのです。

まさに坂根さんの座右の銘
「知行合一」と言えるでしょう。

経営戦略だけでなく、

私たちが仕事をする上でも、

強みに特化し弱みは切り捨てる、

という作戦は結果を出すために
必要なことかもしれません。

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