スピリチュアルと脳の成功法則〜人生好転のテクニックの数々〜

最先端の脳科学から古代オカルトまで..「科学」と「非科学」を融合した成功法則

経営者が見るべきコスト削減は開発費より固定費、選択と集中

   


経営はスポーツと同じように、

攻めと守りがあります。

このどちらかが欠けていれば、
組織は前に進みません。

そして、どちらかと言えば
派手で分かりやすいが「攻め」です。

サッカーで言えばゴールを
決める人がヒーローになりがち、

ですが実際にはスポーツも
経営も守りが強い組織が強いです。

さて、前回コマツの社長、
坂根正弘さんの構造改革…
について紹介しましたが、

その著書「ダントツ経営」によれば、
選択と集中戦略によって、

コマツを立て直したと言います。

坂根さんは、

コマツ電子金属を例に挙げ、

「エレクトロニクスのことは
エレクトロニクスのプロに任せるべき」

「自社が他社のいずれかが
オーナーになった方が、

その事業がより発展していけるか
の一点で判断されるべき」

という考え方を示しています。

他の人たちが経営するよりも、

自分たちが経営した方が
絶対に企業価値が高くなる、

と自信を持って言えるような
状況でなければ、

コストをかけるべきではない、

ということです。

1位と2位だけで経営を固める

経営を立て直すため、

コスト削減と、

何が何でも手をつければ
良いわけではありません。

こうした選択と集中を間違えれば、
経営は立ち直らなくなります。

複数事業の中でもトップシェアの
事業のみを選択し集中したのです。

このため、コマツは

GE(ゼネラルエレクトロニクス)と同様に、

世界と1、2位のポジションに
立てる事業に集中する選択を
行なっています。

結果として、

コマツの売り上げの約50%は、

世界1位の商品で
構成されるようになり、

世界2位の商品まで含めると、

全売上高の約85%
に達すると言います。

…とは言えもちろん、

その裏には涙を流し痛みを
抱えた従業員もいたのです。

事業が回復し、成長してルンルン

というハッピーなだけの
話ではないのです。

コスト削減は開発費より固定費

コスト削減は痛いです。

何も考えずに売り上げアップに
精を出す方が楽で楽しいです。

しかし、

攻めも守りも重要なのです。

坂根さんはこうした
痛みを伴う改革を実行するのが、

リーダーの役目だと言います。

その結果、

2001年の営業赤字から、

2002年には
300億円の黒字に転換することに
成功しています。

ここで坂根さんは、

収益を改善しようとして、
手っ取り早く切りやすいコストの
削減に手をつけるのは、

現場やサプライヤーを
疲弊させるだけだと言います。

例えば、

研究開発費を削ったり、
部品メーカーに値下げさえたりしても、

将来の利益を犠牲にしているか、

部品メーカーの利益を
吸い上げているだけで、

利益付け替えにしかならないと言います。

スポーツでも経営でも、
攻めと守りは分けて考えられないのです。

ディフェンダーの攻撃参加
かららが攻撃の起点になるように、

経営者が見るべきコスト削減も、

開発費や営業のためのコストを
カットしてしまえば、

一時的に収支はよくなりますが、

長期的に利益を出す力がなくなります。

開発費や値下げ戦略などではなく、

組織に覆いかぶさり、

活力を損ねている「固定費」
にこそメスを入れるべきだと言います。

もちろん固定費の改革には
痛みを伴いますが、

そこから逃げずに、
関係者を説得しながら改革を実行する
のがリーダーの役目なのです。

 - 世界的グローバル企業に学ぶ仕事術