スピリチュアルと脳の成功法則〜人生好転のテクニックの数々〜

最先端の脳科学から古代オカルトまで..「科学」と「非科学」を融合した成功法則

コマツに学ぶ経営者の赤字転落など危機への対処と構造改革

   


人生に山あれば谷があるように、

会社のも波は必ずあります。

人は良い所にだけ
注目してしまいがちですが、

悪い時にどう対処するか?

で本当の経営者の実力は試されます。

コマツの経営者、坂根正弘さんの
「ダントツ経営」という本では、

前回まで紹介した、

成功事例やその着眼点だけでなく、

過去に坂根さんがトップとして
多くの危機を乗り切ってきた姿も
描かれています。

日本を代表するグローバル企業
コマツにも大きな危機がありました。

坂根さんは、

「会社が凡庸な企業で終わるか、
偉大な存在に飛躍できるか、

その分かれ目は、危機に臨んで、
経営陣がどんな対応をするかに左右される」

と言います。

危機を逆手にとって
思い切った改革に踏み込む企業と、

その場しのぎに終始している企業とでは、

そこから学ぶことや、危機を
くぐり抜けて後の勢いが違うのです。

痛みにどう対処するかは、

人間でも会社でも同じく
違いが出るものなのです。

うまくいっているとつい
慢心するのが人間心理です。

2002年3月期に
コマツは130億円の営業赤字、

800億円の純損失を計上しました。

それまでは、

バブル崩壊後に国内市場が縮小しても、

どこかコマツには
会社全体に余裕があり、

危機感が浸透しきらない
ところがあったと言います。

ところが、

経営者として坂根さんは

この赤字転落を機に、
コマツの構造改革を進める、

と宣言したのです。

「これまでのやり方や常識にとらわれない、
相当思い切ったことをやる」

という決意を社内外に示したのです。

キャタピラーと並んで
トップの座にある企業が、

自ら身を切る決断をするのは、

並大抵のことではなかったでしょう。

家計も経営も攻めと守りが重要

坂根さんはまず、

「成長とコストの分離」

という考え方を打ち出します。

よく、

コストを切りたくがないゆえに、

売り上げが「右肩上がりになる」という
経営計画を逆算して作成しがちです。

でも坂根さんはそれを
許しませんでした。

コストはコストとして、

必要な水準について
考え方を持つことを求めたのです。

もちろんコストカットは誰もが嫌です。

でも普通に考えればわかります。

家計でも、

給料アップはかなり困難です。

が、コストカットして
無駄遣いをやめる方が簡単です。

生活レベルを下げるのは辛いですが、

口先だけで給料を上げる、、

といっていても現実は変わりません。

攻めと守りがどちらもできて
初めて経営は成り立つのです。

注目したのは意外なコスト

坂根さんはまず、

コマツの社員は一生懸命やってるのに、

なぜ欧米のライバル、特に
キャタピラーと比べて
低い利益しか出ないのか、

という点に大きな問題意識を
感じていました。

そこで赤字の原因を
探ることに取り組みます。

コマツの全世界の工場の
実力比較を実施したのです。

すると意外なことに、

「変動費」に絞って比較すれば、

最も生産コストが低いのが、

日本であることが分かります。

そこから、根本的な原因は
「固定費」であるという
結論にたどり着きます。

当時までコマツでは、

事業の多角化を進め、

たくさんの子会社を作ってきた結果、

慢性的に赤字を計上する
子会社群や、

それを許す体質が生まれていました。

それが、高い固定費として
全体の収益性を引き下げていたのです。

そこで坂根さんはすぐに
固定費の削減に着手し、

不採算事業や本社の業務を
徹底して見直していきました。

それが本当に必要な固定費なのか
どうかを問い直したのです。

そして会社の固定費で
最もコストがかかるのが人件費です。

痛みを伴うからこそ構造改革

赤字転落がはっきりした時点で、

これまでタブー視してきた
雇用にも手をつける決意を固めました。

構造改革の手段として経営者として
できれば避けたい、人員整理です。。

もちろん彼らに家族がいて
生活があって、これまでの貢献がある、

と人間ですから頭で分かっているわけです。

しかし会社を生き残らせるのに、
時に冷酷にならないといけません。

ただし、

「大手術は一回限り」

という条件を自らに課したのです。

退職した社員は1100人、
転籍者は1700人に達し、

15%近い人たちが、

コマツの構造改革で何らかの
痛みを被ったと言います。

ただ、その甲斐あって毎年400億円
近い赤字を出していた不採用事業を整理し、

300者あった子会社を

1年半で110社減らす
ことに成功したのです。

そして痛みを伴う改革ができたからこそ、

それから土台を強くして、
成長を果たすことができたのです。

危機に対してどう対処するか、

これが経営者の大事な仕事なのです。

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