スピリチュアルと脳の成功法則〜人生好転のテクニックの数々〜

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京セラを成長させた稲盛和夫のリーダーシップ論と京セラ会計

   

京セラを成長させた稲盛和夫のリーダーシップ論と京セラ会計
今回のテーマは、

京セラを成長させた稲盛和夫の
リーダーシップ論と京セラ会計

について紹介します。

もともとセラミック製造から
始まった京セラですが、

今や多角化戦略、様々な事業を
手掛けるコングロマリット、
複合企業として、

今ではグループ全体の売り上げが
一兆円を超える日本を代表する
大企業になったわけですが、

当初は28名の社員でスタートしました。

すぐに事業は急成長を始め、

5年もしないうちに社員数は
100名を超え、300名まで
増えていきます。

当時は稲盛和夫さんの
起業家としての手腕が発揮され、

成長を遂げて行ったのでしょうが、

このころから稲盛さん一人で
開発から製造、販売の全てを
切り回していくことが難しくなります。

そして経営者としての才覚を
発揮するようになるのです。

稲盛和夫のリーダーシップ論

自分の力で企業を成長させ
大きくしていくステージと、

企業規模を大きくし社員たちを
マネジメントするステージは、

似ているようでまるで違います。

この切り替えに失敗し成長が
停滞する社長さんも多いのですが、

稲盛さんは経営者としての
独自の考え方を持っていました。

その頃の稲盛和夫さんの脳内には、

会社を20〜30人の
小集団に分けたらどうだろう、

と言うアイデアが湧いてきた
と言います。

さらに稲盛さんはどうせ
小集団に分けるのであれば、

それぞれの組織を独立採算制に
できないだろうかと考え、

各組織にリーダーを置き、
小さな町工場として経営して
行ける状態を追求しました。

彼らがその規模で責任を持って
リーダーシップを発揮していけば、

組織はそれぞれ全体と連動し
強くなっていくと言うわけです。

まさにアメーバのような成長です。

そしてその際、

会計知識を持たない人でも
理解ができるように、

損益計算書に工夫を凝らし、
「時間あたり採算表」を作成します。

これがのちにアメーバ経営の
格になっていく京セラ会計の始まりです。

京セラを成長させた京セラ会計

京セラ会計というのは、

「売り上げを最大に、
経費を最小にすれば、

その差である付加価値は最大になる」

…という至極当たり前かつ
シンプルな原則に基づく、

事業評価の物差しですが、

現実のビジネス界では、

このシンプルな原則が
往往にして忘れられがちです。

シンプルなことが実は
一番難しかったりします。

例えばメーカーであれば、

営業利益立5%、
流通業であれば3%、

などと業界の常識に基づき
ゴールを設定してしまい、

実績がそのゴールを
満たせばそこで満足してしまう、、

というのが人間心理なのです。

しかし、

「売り上げを最大に、経費を最小に」

という原則からすれば、

まだまだ数値の向上の余地は
十分あることになります。

こうした会計の考え方が
浸透すればするほど、

利益はいくらでも増やすことができる
と稲盛さんは考えたのです。

稲盛和夫のリーダーシップ論と会計学

ゴールを達成するんだ、

という狭い視点だけでなく、

こうした視野の広い原則で見れば
物の見方次第で、

利益拡大のポテンシャルが
見えたり見えなかったりするわけです。

もちろん経費削減も同じで、

ただ数値に合わせて経費を下げれば
表面上の数値のゴールは達成できます。

しかし例えば、

収益性だけを問う株主の
声に押されて、

本来減らしてはいけない
研究開発費を削って

将来の売り上げポテンシャルを
失ってしまったり、

本来削らなければならない
無駄な固定費を、

過去のしがらみにとらわれて
高止まりしたまま放置し、

会計が圧迫され、

成長投資のための原資となる
べき利益を失ったりする、

こういうケースは多々あるでしょう。

だからこそ、

シンプルかつ強力な

稲盛和夫の京セラ会計の原則、

これこそ京セラを成長させる
原動力となったのです。

そしてもう一つ大切なのが、

その場の責任を任される
リーダーたちのマインドセットです。

京セラを成長と稲盛和夫の経営論

経営を預かるリーダーが
最も注意しなければいけないのが、

こうした

「業界の常識」
「株主のプレッシャー」
「過去のしがらみ」

というった外部摩擦に翻弄され、

自分本来の役割を
見失ってしまうことです。

外部の声に安易に流され
シンプルな経営の原則を
忘れてしまえば、

本末転倒なやり方に
つい手を出してしまうことになり、

そうなればせっかく目の前に
ある成長のチャンスを

見失ってしまうことになります。

こうした状態を避けるために

経営の原則をわかりやすく
伝えるのが京セラ会計であり、

稲盛和夫さんのリーダーシップ論
だったわけです。

稲盛さんはその著書で

「私は経営に無知であったがゆえに、

いわゆる常識というものを
持ち合わせていなかったので、

何を判断するにも、物事を
本質から考えなければならなかった」

と言っています。

稲盛さんが無知かどうかはさておき、

常識に振り回され本質を
見失ってしまうのが、

私たち人間の性質でもあります。

逆に言えば本質に沿って
経営、ビジネスを進めていけば、

成長を確固たるものにできるということ、

京セラを成長させた
稲盛和夫さんの手腕と考え方から
学べることはたくさんありそうです。

 - 世界的グローバル企業に学ぶ仕事術