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サムスンの採用から社員教育まで軍隊的なエリート教育の姿勢

      2016/10/24

サムスンの採用から社員教育まで軍隊的なエリート教育の姿勢
今回のテーマは、

サムスンの採用から社員教育まで
軍隊的なエリート教育の姿勢

について紹介します。

「飴と鞭」というのは、

原始的な人を動かす
マネジメント手法と言えますが、

前回まで紹介したように、

サムスン電子のやり方というのは、

グーグルやアップルのような
「自由気まま」な会社ではなく、

古くからのやり方を継承する、

「体育会系」どころかほぼ
「軍隊」のようなマネジメントが行われる、

と多くのビジネス書で語られています。

一見「古臭い」と感じる
こうしたやり方も、

世界的企業を作ったサムスンのやり方を
見ると非常に学びになります。

サムスンの軍隊式マネジメント

『ソニー VSサムスン』という
著書によれば、

そのマネジメントの特徴は、

人材育成と効率化を意図した
徹底的な管理体制、

そして忠誠心と

「キャンドゥスピリット」
(Can do Spirit)

と呼ばれる「為せば成る」
という精神にあるといいます。

確かに、社長が収賄事件を
起こしたことがありますが、

サムスン社の公正さや倫理の
重んじる姿勢は評価されており、

収賄事件の背景にも

「それが会社の利益になるなら」

という名目で行われたようで、

「自分のため」より「会社のため」
を優先させる精神が、

この会社の文化には根付いているようで、

ますますそれが軍隊的な、社風を
感じさせてしまうのも無理はありません。

「目標を必ず遂行する」サムスン社員の姿勢

もちろん好き嫌い、
賛否両論はあるでしょうが、

「金持ち父さん貧乏父さん」
のロバートキヨサキさんも、

「マネジメントの本質を
学びたければ軍隊に入隊すべき」

と言っているように、結果を出すため、
そしてエリート社員を教育するために、

軍隊式マネジメントには大きな
メリットもあるわけです。

こういう社風があるからこそ、

一度決めた目標をサムスンは
何が何でも実現します。

例えば、

『ソニーVSサムスン』の著書内でも、
こんな逸話が紹介されています。

アメリカで半導体設備をサムスンが
買取、それを従業員が自社の工場に
運ぶというミッションがありました。

当然ながら

「いついつまでに持ってくる」

ということが明確に求められていたのです。

サムスン独自の採用から社員教育のやり方

ところがこの設備は衝撃に
弱い繊細なもので、

運搬には神経を使います。

しかも運の悪いことに、

高速道路から工場までの
道路が舗装されておらず、

デコボコしていたのです。

その距離は4キロメートルくらいで、

他の輸送手段を使うには時間がかかるし、
デコボコ道を突っ切れば設備が
壊れるかもしれません。

「どうすべきか?」と思いながら
その道に着くと、

驚いたことに、すでに舗装された
道路が完成していたのです。

実は工場にいた従業員の誰かが気づき、

「遅れてはまずい」とわずか数時間で
この道を舗装してしまったといいます。

しかも早く乾くように巨大な扇風機まで
持ち出してきていたといいます。

サムスンの採用から社員教育までの秘密

こうした

「何が何でも目標を実行する社員」

がどうやって生まれるか?

サムスンの軍隊的なエリート教育
採用から社員教育に独自の秘密がありそうです。

『ソニーVSサムスン』では
このような記述があります。

「まずは採用から始まる。

サムスンは従業員を採用する際、
多様な素質を尺度にしているものの、

まず組織文化にあった人だけを選別する。

つまり、組織に馴染み、組織への
忠誠心が高く、いかなる苦難も耐え、

任務を最後までやり遂げる人を
選別して訓練する。

サムスンの新入社員教育は

26泊27日間厳しく行われる。

教育内容のうち、職業観や
精神教育がほとんどを占めており、

残りは会社の紹介で占められている。

この新入社員教育で
点数が基準を下回ると、

中途退所になり、
内定が取り消されてしまう。

つまり、サムスンの企業文化と風土に
適応できる人だけが働けるのである。

教育は、新入社員はもちろんのこと、

課長、部長、役員に昇進するごとに
段階別の教育を受けなければならない。

サムスンはこうした精神教育を通じて、

組織への忠誠心やキャンドゥスピリットを
強調することで組織文化を維持している」

徹底的なエリート教育の姿勢が成功の礎

こうした軍隊式の徹底した
エリート教育は、

うがった見方をすれば「洗脳」
にさえ思えるものですが、

組織として世界的企業となり、
ビジネスを展開するのは、

お遊びの世界ではなく
厳しい戦いの世界でもあります。

この採用から社員教育までを
甘くかかってしまえば、

ひ弱な社員しか残らなくなります。

サムスンはそれだけ「会社が求める人材」
に厳しい制約を求めているのですが、

だからこそ今の地位を確立している
とも言えるのではないでしょうか。

『ソニーVSサムスン』の
著者である張さんは、

その組織を「蜂の組織に似ている」
と表現しています。

それであればどんな不可能と思える
仕事もやってしまう姿勢も
わからなくありません。

もともと人材育成にそこまで
こだわる思想というのは、

創業者のイ・ビンチョルさんが
持っていたものと言います。

その根底には『論語』の精神と
留学していた戦前の日本で培った
ものがあるようです。

ただし部下を思うように働かせ、

経営者やトップが踏ん反り返って
シャンパンを飲みながら愛人をはべらせ、
ヘラヘラしている・・・

ということではこれだけの
企業になれるわけがありません。

こうした封建的なやり方が
通用した時代はとっくに終わっています。

イ・ビンチョルさんは後継者にも
徹底的なエリート教育を行い、

3人の息子のうち

「一番トップにふさわしい」

と判断されたイ・ゴンヒさんが、
跡を継ぐ結果になったのです。

後継息子が会社をダメにする
ケースも多い中、

経済危機を乗り越え、会社を
世界的ブランドに育てたことを考えれば、

その人選も成功だったと
言えるのではないでしょうか。

トップから社員まで、サムスンの
エリートを作る思想が

その徹底ぶりに見ることができます。

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